中型公募基金如何實現跨越式發(fā)展： 對話長盛基金管理公司董事長胡甲

　　財聯社：胡董事長，您好。近年來公募基金行業(yè)馬太效應加劇，中型基金公司面臨"前有巨頭、后有追兵"的競爭格局。您能否詳細談談中型公募當前面臨的主要挑戰(zhàn)？

　　長盛基金董事長胡甲：很高興接受采訪。中型公募基金確實面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。首先從行業(yè)格局來看，馬太效應愈發(fā)明顯。雖然公募基金總規(guī)模首次突破35萬億元，但行業(yè)前30家公司管理著77%的資產，40家中型公募基金僅管理著17%的資產，另外近百家公司管理著6%的資產。這種分化趨勢還在持續(xù)加劇。

　　具體來說，中型公募面臨五大挑戰(zhàn)：

　　第一，產品結構與創(chuàng)新存在瓶頸。中型公司擁有的競爭要素，頭部公司都有；而頭部的明星基金經理、完善的產品線等，中型公司卻難以承擔相應的資源投入。市場的創(chuàng)新產品，往往由頭部公司先行試點，中型公司很難獲得先發(fā)優(yōu)勢。

　　第二，投研能力與人才儲備不足。中型公募的投研團隊規(guī)模普遍在50-100人之間，在獲取外部研究支持上也與頭部公司有較大差距。更嚴重的是，中型基金核心成員被頭部機構挖角的現象屢見不鮮，人才培養(yǎng)速度跟不上流失速度。

　　第三，對銷售渠道議價能力較弱。中型公募基金的銷售高度依賴銀行、券商和互聯網三方渠道。這種依賴導致渠道議價權弱，中型基金在渠道的產品展示位和營銷資源相對有限。

　　第四，機構客戶準入困難。由于普遍將規(guī)模排名作為核心準入指標，導致中型機構即便在某些領域具備差異化優(yōu)勢，也更難獲得與頭部公司同等的準入機會。

　　第五，行業(yè)降費加劇利潤增長困難。管理費率持續(xù)下行，而投研等成本具有剛性，利潤空間持續(xù)收窄。中型基金公司既要保障必要投入提高競爭力，又需提升財務盈利，面臨兩難選擇。

　　財聯社：今年5月發(fā)布的《推動公募基金高質量發(fā)展行動方案》是否為中中型公司帶來了轉機？您如何看待這個政策帶來的機遇？

　　長盛基金董事長胡甲：《方案》的發(fā)布確實為中型公募基金公司提供了重要的戰(zhàn)略機遇。這個文件強調以"強監(jiān)管、防風險、促高質量發(fā)展"為主線，堅持問題導向、目標導向，堅持以投資者為本，這些理念都為中型公司指明了發(fā)展方向。

　　具體來說，《方案》帶來四個方面的機遇：一是鼓勵布局差異化產品，這為中型公司瞄準增量市場、構建規(guī)模增長新引擎提供了政策支持。二是引導行業(yè)從"規(guī)模競爭"轉向"能力競爭"，中型公司可借此集中資源打造具有辨識度的核心業(yè)務板塊。三是強調科技賦能，中型公司通過將AI、大數據等技術深入應用，能夠以更低成本逐步具備與頭部機構同臺競技的系統(tǒng)能力。四是優(yōu)化行業(yè)生態(tài)，有助于中型公司通過資源共享與生態(tài)協作，降低運營成本。

　　我們認為，《方案》的出臺實際上是為中型公司打開了一扇差異化發(fā)展的大門，關鍵是要準確把握政策導向，找到適合自身的發(fā)展路徑。

　　財聯社：在投研能力建設方面，您特別強調要打造"智能化綜合投研支持平臺"。能否詳細談談這個平臺的構建思路和預期效果？

　　長盛基金董事長胡甲：投研能力是基金公司的核心競爭力。當前傳統(tǒng)投研體系面臨三個突出矛盾：一是信息處理能力與數據爆炸式增長的矛盾；二是經驗驅動的決策模式與市場非線性波動的矛盾；三是行業(yè)同質化研究框架與追求超額收益的矛盾。打造一體化、智能化的投研平臺，是解決這些矛盾的重要路徑。

　　首先，這是順應監(jiān)管要求的必然選擇?！斗桨浮诽岢隽?quot;平臺式、一體化、多策略、團隊制"要求，意在改變過去基金經理單打獨斗的粗放模式，轉向依靠系統(tǒng)化、平臺化的團隊智慧。綜合投研平臺作為核心載體，能將個人的投資智慧轉化為組織的可持續(xù)能力。

　　其次，這是破解傳統(tǒng)投研模式瓶頸的關鍵舉措。平臺通過AI工具快速處理海量數據，能極大節(jié)約研究員和基金經理的時間精力，讓他們聚焦于深度思考和決策。

　　第三，投研平臺能形成公司獨有的"投研數字資產"。將分散的知識與方法沉淀在平臺上，避免知識流失，還可以讓團隊新成員和業(yè)績暫處下風的基金能快速學習，實現整體投研實力的提升。

　　第四，這也是構建組織韌性、提升人才黏性的長遠舉措。平臺會成為投研人員的"更強外腦"，產生強大的使用黏性，降低核心人才流失率。同時，優(yōu)秀平臺也可以吸引外部優(yōu)秀人才，形成"優(yōu)秀平臺吸引優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才反哺優(yōu)化平臺"的良性循環(huán)。

　　財聯社：在產品布局和投資策略方面，您提出要構建"主動管理+智能工具"的復合能力。能否具體談談中型公司應該如何把握這方面的機會？

　　長盛基金董事長胡甲：產品布局是中型公司實現差異化競爭的關鍵。我們建議從三個維度著手：

　　首先是加大權益產品布局。數據顯示，2007年公募基金持股市值占A股流通市值的比例達25.9%，此后持續(xù)下滑至2017年的3.2%，2024年占比回升至6.6%。對比美國權益類公募基金持有市值占股市比重約30%，我國權益類公募基金在市場中的比重仍待提升。隨著利率持續(xù)下行、理財打破剛兌、個人養(yǎng)老金制度落地，居民資產配置正從房地產和銀行理財向標準化權益資產遷移，這為權益投資帶來了歷史性機遇。

　　其次是在被動投資領域尋找彎道超車的機會。國內ETF市場近年快速增長，截至8月25日收盤，國內ETF規(guī)模首次突破5萬億元。但在當前ETF市場中，寬基指數和行業(yè)主題類產品已形成頭部壟斷的競爭格局。中型公募基金可避開傳統(tǒng)賽道，聚焦三類結構性機會：一是深耕指數增強型產品，尋求超額收益；二是挖掘新型技術賽道、區(qū)域經濟主題等細分領域機會；三是以SMARTETF為突破口，開發(fā)多因子輪動、ESG整合等策略型產品。

　　第三是把握另類資產的戰(zhàn)略機遇。國內另類資產市場處于發(fā)展初期階段。公募REITs自2020年試點啟動以來呈現快速發(fā)展態(tài)勢，目前規(guī)模已近1,800億元。私募股權基金、另類信貸基金等品種尚未實現本土公募發(fā)行。資料顯示，2023年3月，僅貝萊德集團旗下另類投資平臺的管理規(guī)模就已超2700億美元。另類市場未來成長空間巨大。

　　財聯社：在銷售渠道與客戶服務方面，中型公司應該如何突破現有的困境？

　　長盛基金董事長胡甲：在負債端，我們建議建立"場景嵌入+生態(tài)共建"的獲客體系，具體從三個方面著手：

　　第一是直銷渠道的數字化轉型。隨著代銷渠道尾傭成本攀升，隨著Z世代投資者移動端交易占比越來越高，疊加資管新規(guī)與數據合規(guī)要求，基金公司亟需通過技術手段重構直銷體系。我們正在打造新一代數字化直銷平臺，通過智能投顧、場景化服務等方式，提升客戶體驗和黏性。

　　第二是與第三方平臺的深度綁定。這種綁定不能簡單停留在流量置換層面，而要對用戶運營體系、數據資產共享、智能服務生態(tài)進行深度融合。我們正在與幾家頭部互聯網平臺合作，共建涵蓋智能協同和價值共享的新型合作模式，適應客戶時間碎片化與需求精細化的新要求。

　　第三是提升機構客戶的定制化服務能力。當前，銀行、保險、社保等機構投資者的需求呈現出三個變化：投資目標從單一收益導向擴展至ESG整合、責任投資、低波等復合目標；決策流程依賴跨資產、跨市場的專業(yè)投研支持；技術對接要求實時數據交互與智能風控能力。提升機構客戶服務水平，需要構建涵蓋需求收集、方案設計、科技賦能、生態(tài)延伸的全鏈條能力。

　　財聯社：在組織機制和人才激勵方面，中型公司應該進行哪些改革？

　　長盛基金董事長胡甲：組織機制改革是確保戰(zhàn)略落地的保障。我們主要從四個方面推進：

　　首先是保持治理結構穩(wěn)定。公募基金治理結構穩(wěn)定既是構建核心競爭力的需要，也是機構客戶選擇合作伙伴時的重要考量。我們正在構建包含股權結構、人才梯隊、決策機制、文化傳承的多維穩(wěn)定體系。管理團隊的長期穩(wěn)定是治理結構穩(wěn)定的直接體現。

　　第二是改革優(yōu)化考核機制。當前行業(yè)中普遍存在的規(guī)模沖動與短期排名焦慮，本質上是傳統(tǒng)考核機制與長期發(fā)展目標的錯位?！斗桨浮芬髮鸾浝砣暌陨现虚L期收益考核權重不低于80%，建立階梯式職業(yè)發(fā)展通道，實施激勵薪酬遞延支付，設置業(yè)績風險金等要求，這些都是為了建立以基金投資收益為核心的考核體系。

　　第三是深度綁定利益機制。我們正在落實員工持基、跟投、長周期考核等激勵機制，將管理人收益由固定管理費模式轉向浮動收費模式，形成收益共享、風險共擔的治理結構。公司高管和基金經理必須購買并長期持有本公司基金，考核和薪酬要與長期業(yè)績緊密掛鉤。

　　第四是通過并購整合實現協同效應。并購可以快速獲取標的機構在特定領域的牌照資質、投研體系或渠道資源，快速補齊產品線短板，并降低單位管理成本。我們正在密切關注市場上的并購機會，但會謹慎評估協同效應和整合風險。

　　財聯社：金融科技在中型公司發(fā)展中將扮演什么角色？您如何看待科技投入與產出的平衡？

　　長盛基金董事長胡甲：金融科技不僅是工具，更是重塑業(yè)務模式的核心力量。我們主要從三個層面推進科技賦能：

　　首先是前臺服務的智能化升級。傳統(tǒng)"執(zhí)行交易指令"的服務模式必須升級成客戶沉浸式交互體驗。我們正在構建"視聽觸"多模態(tài)交互體系，將二維平面界面升維為三維沉浸場景，提升交互質感。通過動態(tài)用戶畫像與實時智能反饋，將靜態(tài)、單點服務轉化為伴隨客戶全生命周期的個性化解決方案。

　　其次是中后臺運營的智能化改造。運營效能智能化可以將中后臺部門從成本中心發(fā)展成價值引擎。我們對運營、風控、合規(guī)、人力等中后臺體系進行智能化改造，這已成為公司降本增效、保障長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。高效智能的中臺將構筑公司競爭壁壘，為投研、市場等前臺業(yè)務提供強大數據支撐與決策輔助。

　　第三是行業(yè)級科技生態(tài)的共建。我們正在與幾家同業(yè)機構探討共建金融科技共享平臺，以顯著降低單一公司的數字化轉型門檻與成本。通過聯合研發(fā)、資源共享等方式，實現科技投入的規(guī)模效應。

　　在科技投入方面，我們堅持"業(yè)務導向、分步實施、價值驗證"的原則，確保每一分科技投入都能產生實實在在的業(yè)務價值。近年來，我們每年科技投入占營業(yè)收入的比例都在8%以上，并且建立了完善的科技投入產出評估體系。

　　財聯社：最后，您如何看待中型公司的"特色化發(fā)展"路徑？在選擇特色化方向時應該注意哪些風險？

　　長盛基金董事長胡甲：特色化發(fā)展是中型公司的重要出路，但需要慎重對待。我們認為，特色化發(fā)展是一個需要動態(tài)校準的選擇過程，而非靜態(tài)規(guī)劃的戰(zhàn)略藍圖。

　　首先，特色化發(fā)展的前提是"存在可獨占的細分賽道"，但在泛資管行業(yè)加速融合的背景下，當某類策略或產品顯現超額收益時，頭部機構憑借強大的投研儲備、渠道覆蓋和品牌溢價，能在短期內完成策略復制和規(guī)模反超。

　　其次，當前市場環(huán)境下，渠道端對全能型機構的隱性偏好、機構投資者對綜合服務能力的要求、監(jiān)管政策對多業(yè)務線合規(guī)體系的硬性約束，都在不斷抬高特色化發(fā)展的隱性成本。

　　最后，中國資管行業(yè)正處于政策驅動、技術變革、資金屬性轉換的多重轉型疊加期。若過早錨定特定領域，可能陷入刻舟求劍的困境，甚至可能演變?yōu)橹旅贪濉?/p>

　　因此，我們主張：真正的特色化是能力質變后的自然結果，而非刻意的戰(zhàn)略預設。對中型基金公司來說，可以戰(zhàn)略性放棄部分業(yè)務，但必須保留核心業(yè)務基本盤，對潛力領域保持積極參與，同時打造模塊化、可遷移的底層能力，以戰(zhàn)略耐心在多元布局中等待機會。當確定性機會顯現時，快速重組資源切入競爭，才有可能在頭部擠壓下實現突圍。

　　財聯社：感謝您接受采訪，分享這些寶貴的見解和經驗。

　　長盛基金董事長胡甲：謝謝。中型公募基金的發(fā)展之路雖然充滿挑戰(zhàn)，但只要我們堅持高質量發(fā)展理念，準確把握政策機遇，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，就一定能夠實現跨越式發(fā)展，為投資者創(chuàng)造長期穩(wěn)定的回報。

（文章來源：財聯社）

(原標題：中型公募基金如何實現跨越式發(fā)展： ——對話長盛基金管理公司董事長胡甲)

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