平臺(tái)化時(shí)代，優(yōu)秀的主動(dòng)權(quán)益團(tuán)隊(duì)何以錘煉？

　　充滿(mǎn)個(gè)人英雄主義的明星制時(shí)代或許已經(jīng)一去不復(fù)返，平臺(tái)化時(shí)代，能夠真正凝聚人心的團(tuán)隊(duì)才有可能殺出重圍。

　　去年9·24開(kāi)啟的這輪行情，讓主動(dòng)權(quán)益基金帶來(lái)了不少暖意，投資者的信心也慢慢回來(lái)了。這一輪市場(chǎng)最大的變化就是，明星基金經(jīng)理的光環(huán)被弱化了。

　　回顧公募基金行業(yè)過(guò)去的二十年，我們目睹了一輪又一輪“明星運(yùn)動(dòng)”的興起與沉寂。每當(dāng)某位明星基金經(jīng)理以驚人業(yè)績(jī)闖入公眾視野，總能迅速吸引大量資金與關(guān)注。

　　然而市場(chǎng)從無(wú)常勢(shì)，說(shuō)到底，基金經(jīng)理選擇一家公司，本質(zhì)是投人；而普通投資者選擇一只基金，穿透來(lái)看，其實(shí)也是在投人。投資的終極命題之一，就是理解人性。但我們?cè)缴钊攵床?，就越意識(shí)到人性的復(fù)雜與難以驗(yàn)證。正因如此，才更需要依靠制度對(duì)人性中非理性的部分加以約束，用機(jī)制彌補(bǔ)個(gè)體認(rèn)知與投資紀(jì)律性。

　　塔勒布在《非對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)》中一針見(jiàn)血地指出：“當(dāng)決策者無(wú)需承擔(dān)決策的全部后果時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)變得脆弱。”這一點(diǎn)在資管行業(yè)被無(wú)限放大——基金經(jīng)理拿他人的資金博弈，假如成功了名利雙收，失敗了則由投資者承擔(dān)損失。

　　這種權(quán)責(zé)錯(cuò)配的困局，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)走向深刻的自省與變革。自2022年以來(lái)，監(jiān)管部門(mén)連續(xù)發(fā)文，《推動(dòng)公募基金高質(zhì)量發(fā)展行動(dòng)方案》中更是明確要求“加快‘平臺(tái)式、一體化、多策略’投研體系建設(shè)”，鼓勵(lì)以團(tuán)隊(duì)制管理模式替代傳統(tǒng)的明星依賴(lài)。

　　那么，在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之中，如何衡量一家基金公司的真正實(shí)力？答案就是：機(jī)制、文化、人。這五個(gè)字說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻是資管行業(yè)最難落地的核心命題。

　　眼下，頭部基金公司紛紛高舉“平臺(tái)化”旗幟，但從理念到落地，仍有漫長(zhǎng)而艱難的路要走。真正的挑戰(zhàn)在于：如何讓一群自視甚高的“聰明人”放下“霸總思維”，完成從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變？

　　具體而言，我們必須回應(yīng)三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如何構(gòu)建真正高效的投研平臺(tái)？怎樣將頂層設(shè)計(jì)扎實(shí)落地？又該如何讓這一切平穩(wěn)運(yùn)行在長(zhǎng)期主義的軌道上？

　　目前，招商基金權(quán)益團(tuán)隊(duì)正以一場(chǎng)深刻的自我重塑，提交屬于他們的答案。

　　平臺(tái)何以堅(jiān)實(shí)：支撐投研體系的三大支柱

　　公募基金行業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻重構(gòu)。投資者體驗(yàn)訴求提升、競(jìng)爭(zhēng)格局演變，都在推動(dòng)行業(yè)從“明星制”轉(zhuǎn)向“團(tuán)隊(duì)制”。純粹依賴(lài)個(gè)人的英雄主義，已難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的復(fù)雜變化，平臺(tái)化、系統(tǒng)化的投研體系建設(shè)成為必然選擇。

　　但平臺(tái)化絕非簡(jiǎn)單的人力或資源堆砌，它是一套系統(tǒng)性的能力與文化建設(shè)，需要機(jī)制、工具與文化三者的深度融合。

　　在這一趨勢(shì)下，招商基金開(kāi)啟了自身的投研體系重塑之路。

　　首先是機(jī)制構(gòu)建——打破部門(mén)壁壘，推動(dòng)投研一體化。

　　招商基金在機(jī)制上推出了“1+7”運(yùn)作模式。該模式以“資產(chǎn)配置與行業(yè)比較小組”為連接，依托“七大產(chǎn)業(yè)鏈小組”展開(kāi)具體工作，旨在解決傳統(tǒng)投研割裂、部門(mén)墻林立的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的投研融合。

　　“資產(chǎn)配置與行業(yè)比較小組”提供從上到下的視野；“七大產(chǎn)業(yè)鏈小組”則全面覆蓋市場(chǎng)核心領(lǐng)域：新材料科學(xué)與技術(shù)、高端裝備與制造升級(jí)、信息科學(xué)與技術(shù)、金融與周期、醫(yī)療健康與生物科技、能源轉(zhuǎn)型與低碳環(huán)保、消費(fèi)與服務(wù)。這種劃分不僅提升研究的覆蓋廣度，也保證了深度，從而更精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)脈絡(luò)。

　　在這一框架下，研究員不再僅僅是提供報(bào)告的“幕后支持”，而是深入投資決策一線；基金經(jīng)理也不再孤軍奮戰(zhàn)，而是依托整個(gè)研究平臺(tái)作出決策。投資與研究實(shí)現(xiàn)了從流程到思維的全方位融合，如同齒輪咬合，協(xié)同高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　此外，招商基金還構(gòu)建了立體化的分層研究體系，融合高、中、低三種研究頻率：高頻的日常產(chǎn)業(yè)鏈小組討論、中頻的專(zhuān)題研究與外部專(zhuān)家交流、低頻的深度產(chǎn)業(yè)調(diào)研與課題研究。團(tuán)隊(duì)常赴一線實(shí)地調(diào)研，獲取第一手信息，確保研究既具實(shí)時(shí)性，且不乏深度。

　　其次是工具賦能——豐富投資“武器庫(kù)”，拓展認(rèn)知邊界。

　　在機(jī)制改革之外，招商基金同樣重視工具的支持。他們通過(guò)設(shè)立多元策略投資創(chuàng)新部，專(zhuān)注于量化資產(chǎn)配置、量化選股、風(fēng)格與擇時(shí)信號(hào)選擇等，這些工具并非要取代主動(dòng)選股，而是為其提供更科學(xué)、更精準(zhǔn)的輔助。

　　同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)部的設(shè)立加強(qiáng)了對(duì)海外市場(chǎng)的研究，為投研團(tuán)隊(duì)帶來(lái)全球視野與跨市場(chǎng)比較能力。在全球化背景下，這樣的能力對(duì)把握A股市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)顯得愈發(fā)關(guān)鍵。

　　此外，公司持續(xù)投入大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用，不僅顯著提升研究效率，也在不斷拓展投資的認(rèn)知邊界。

　　最核心的，是文化塑造——構(gòu)建“本分、專(zhuān)注、開(kāi)放”的團(tuán)隊(duì)靈魂。

　　如果說(shuō)機(jī)制與工具是平臺(tái)的軀體，那么文化便是驅(qū)動(dòng)一切的“操作系統(tǒng)”。招商基金著力構(gòu)建“本分、專(zhuān)注、開(kāi)放”的投研文化，使其成為平臺(tái)化建設(shè)的內(nèi)在靈魂。

　　這種投研價(jià)值觀建立的原則是不去假設(shè)自己是聰明人，不去假設(shè)自己比同行更聰明。這在以“人才”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)管理行業(yè)而言難能可貴。很多時(shí)候，我們喜歡“聰明人”，但虧大錢(qián)的也往往都是“聰明人”。接觸的基金經(jīng)理越多，越會(huì)了解，讓不那么聰明的人管理自己的錢(qián)，可能才是一種聰明的選擇。

　　只有承認(rèn)認(rèn)知的有限性，才會(huì)注重扎實(shí)的研究，聚焦擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，不斷深耕；只有了解自己的認(rèn)知邊界，才會(huì)更加愿意開(kāi)放交流，與他人碰撞。招商基金的這種投研文化一脈相承，投研人員把注意力聚焦在重要、可跟蹤、可判斷的核心問(wèn)題上，聚焦在真正能把握的事上，成員之間充分共享、碰撞，彼此賦能，不斷拓展認(rèn)知邊界、互補(bǔ)投研盲區(qū)，凝成一個(gè)真正具有生命力的團(tuán)隊(duì)。

　　協(xié)同何以達(dá)成：破局人性與利益的關(guān)鍵

　　機(jī)制、工具、文化——平臺(tái)化的藍(lán)圖可以繪制得十分完美，但真正決定其能否扎根生長(zhǎng)的，始終是“人”。正如王陽(yáng)明所言：“破山中賊易，破心中賊難?！蹦壳?，幾乎所有頭部機(jī)構(gòu)都在嘗試平臺(tái)化改革，但平臺(tái)化最大的挑戰(zhàn)，往往并非來(lái)自技術(shù)或資源，而是人心、是利益、是組織內(nèi)部根深蒂固的慣性。

　　在不少基金公司中，“賽馬機(jī)制”仍大行其道。幾個(gè)投資部門(mén)各自為戰(zhàn)，無(wú)形的高墻阻斷了信息的流動(dòng)與知識(shí)的共享。這種內(nèi)卷文化，恰恰是平臺(tái)化的天敵。利益分配與內(nèi)部博弈，成為改革難以逾越的障礙。

　　面對(duì)這一行業(yè)共性難題，招商基金選擇刀刃向內(nèi)。招商基金首席投資官朱紅裕坦言：“壓力很大”。改革，意味著打破舊有利益格局，這需要極大的勇氣與決心。在他看來(lái)，唯有徹底打破部門(mén)墻、消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、建立深度信任與協(xié)作機(jī)制，平臺(tái)化才能真正從圖紙走向現(xiàn)實(shí)。

　　與此同時(shí)，招商基金對(duì)人才的選擇標(biāo)準(zhǔn)也進(jìn)行了重新定義。他們不是簡(jiǎn)單追逐短期業(yè)績(jī)或華麗背景，而是更關(guān)注基金經(jīng)理的底層素養(yǎng)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　首先是熱愛(ài)驅(qū)動(dòng)，尋找那些對(duì)投資真正充滿(mǎn)熱情、具備強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力的人，唯有發(fā)自?xún)?nèi)心的熱愛(ài)，才能支撐其在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)與高壓環(huán)境下持續(xù)前行；其次是利益綁定，傾向于選擇愿意將自身資產(chǎn)與客戶(hù)利益綁在一起的基金經(jīng)理，這既是對(duì)客戶(hù)利益的終極承諾，也符合塔勒布提出的“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則；第三是思維開(kāi)放，看重那些具備開(kāi)放思維、持續(xù)迭代認(rèn)知、擁有概率思維的人，而非固執(zhí)己見(jiàn)、封閉自閉的個(gè)體。

　　經(jīng)過(guò)四五年的不懈努力，招商基金在投研融合方面成效顯著。朱紅裕自豪地表示：“招商基金的投研越來(lái)越像一家人，這就是成果。”

　　這種融合體現(xiàn)于多個(gè)層面：首先是跨部門(mén)協(xié)作常態(tài)化，北京、上海、深圳三地辦公的物理距離被打破，以往各自為營(yíng)的投資部門(mén)如今已建立起順暢的協(xié)作機(jī)制；其次是投研信任提升，研究員與基金經(jīng)理之間建立了高度信任，在日常討論中能夠就事論事、充分辯論，形成“對(duì)事不對(duì)人”的健康氛圍；第三是直面錯(cuò)誤、持續(xù)迭代，通過(guò)建立獨(dú)特的季度復(fù)盤(pán)機(jī)制，要求基金經(jīng)理回顧分析過(guò)去三年的重大投資失誤，從中提煉經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)。

　　“前幾天，一位新入職的投資同事告訴我，他沒(méi)想到在招商基金這樣一家具有央企背景的機(jī)構(gòu)中，投研之間、上下級(jí)之間能夠如此簡(jiǎn)單、平等、包容地交流不同觀點(diǎn)?！边@樣的“正反饋”令朱紅裕感到欣慰，也印證了團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的初步成效。

　　在朱紅?？磥?lái)，目前團(tuán)隊(duì)做得最出色的一點(diǎn)，正是開(kāi)放。這種文化，令人聯(lián)想到普林斯頓高等研究院的創(chuàng)立理念——在開(kāi)放、自由、包容的環(huán)境中，“無(wú)用之學(xué)”終能迸發(fā)改變世界的光芒。弗萊克斯納曾指出，人類(lèi)認(rèn)知有限，我們難以預(yù)知今日播下的種子將結(jié)出何種果實(shí)，但唯有開(kāi)放的生態(tài)，才能讓知識(shí)自由碰撞，孕育創(chuàng)新。

　　這種開(kāi)放、融合的文化和氛圍，也為招商基金帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)回報(bào)。國(guó)泰海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至2025年9月30日，招商基金權(quán)益投資收益率近兩年、近三年在全市場(chǎng)均排名約前30%，沒(méi)有“大開(kāi)大合”的業(yè)績(jī)彈性，而是一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的走好權(quán)益投資爬坡向上的路。（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)泰海通證券，截至2025年9月30日，最近兩年、近三年排名為49/158、41/152。）

　　事實(shí)上，我們已經(jīng)看到，目前，招商基金權(quán)益團(tuán)隊(duì)已成功構(gòu)建起一支梯隊(duì)有序、結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)中既有朱紅裕、李崟等經(jīng)驗(yàn)超十年、穿越多輪牛熊的核心領(lǐng)軍人物，也有張林、陳西中、梁辰、陸文凱等正值當(dāng)打之年的中堅(jiān)力量，同時(shí)在軍工、新能源、醫(yī)藥、電子等多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域配置了專(zhuān)項(xiàng)投研人才。這種人才結(jié)構(gòu)，確保了團(tuán)隊(duì)兼具深厚的投研底蘊(yùn)與持續(xù)的創(chuàng)新活力。

　　價(jià)值何以延續(xù)：構(gòu)建長(zhǎng)期主義的內(nèi)生動(dòng)力

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與執(zhí)行力達(dá)到一定高度，下一個(gè)必然面臨的命題是：如何讓這種狀態(tài)不被個(gè)體變動(dòng)或短期壓力所瓦解，實(shí)現(xiàn)能力的真正沉淀與傳承？

　　朱紅裕對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)：“公司的價(jià)值觀和文化不是貼在墻上的標(biāo)語(yǔ)?！痹谒磥?lái)，文化的真正意義，在于當(dāng)公司面臨艱難抉擇時(shí)，能指引團(tuán)隊(duì)做出符合長(zhǎng)期利益的決定。他拋出一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“當(dāng)一個(gè)能完成全年KPI的50億訂單擺在面前，但其操作方式與公司價(jià)值觀相悖時(shí)，是接單，還是堅(jiān)守原則、放棄短期利益？”答案不言自明——所有卓越的企業(yè)，都會(huì)選擇后者。

　　他分享了美國(guó)家居建材用品零售商家得寶公司的案例：一名店員因堅(jiān)持“客戶(hù)利益至上”，為顧客推薦了2美元的修復(fù)零件，而非200美元的新水龍頭。這一看似“損害”當(dāng)下銷(xiāo)售額的舉動(dòng)，卻因?yàn)橼A得了顧客的深度信任，最終帶來(lái)了10萬(wàn)美元的訂單。這正是文化價(jià)值觀在關(guān)鍵時(shí)刻指引行為，并創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的生動(dòng)寫(xiě)照。

　　招商基金正努力將這種“長(zhǎng)期主義”融入自身的基因。他們相信，文化要真正發(fā)揮作用，就必須讓絕大多數(shù)員工從內(nèi)心認(rèn)同，并在日常業(yè)務(wù)中自覺(jué)踐行。為此，公司著力將“本分、專(zhuān)注、開(kāi)放”的投研文化，深植于投研團(tuán)隊(duì)的每一次討論、每一次決策、每一次復(fù)盤(pán)之中，使其成為團(tuán)隊(duì)的鮮明特質(zhì)與行為底線。

　　“簡(jiǎn)單、專(zhuān)業(yè)、分享、高效”——在朱紅?？磥?lái)，這八個(gè)字凝結(jié)了招商基金權(quán)益團(tuán)隊(duì)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)價(jià)值觀真正融入血脈，便能激發(fā)持續(xù)動(dòng)能，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)始終恪守長(zhǎng)期投資、價(jià)值投資與責(zé)任投資的理念。

　　文化看似無(wú)形，卻發(fā)揮著決定性作用。它既是基金經(jīng)理調(diào)研企業(yè)時(shí)的“試金石”，幫助辨別公司的真實(shí)價(jià)值；也是投資者觀察基金公司的“透視鏡”，透過(guò)表象洞察其深層品質(zhì)。

　　這種深植于組織的文化韌性，正是市場(chǎng)對(duì)招商基金保持信心的關(guān)鍵所在。盡管今年公司人員有些調(diào)整，但市場(chǎng)普遍認(rèn)為，在平臺(tái)化運(yùn)作模式下，少數(shù)個(gè)體的流動(dòng)不會(huì)傷及公司治理架構(gòu)和投研體系的傳承，更不會(huì)動(dòng)搖公司的根基。畢竟，成熟的體系勝過(guò)個(gè)人英雄，團(tuán)隊(duì)協(xié)作強(qiáng)于單打獨(dú)斗。

　　放眼整個(gè)公募行業(yè)，盡管短期挑戰(zhàn)猶存，但時(shí)間終會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)專(zhuān)注自身、勤修內(nèi)功的機(jī)構(gòu)。正如招商基金，眼下更關(guān)注的，是如何建立可持續(xù)、可復(fù)制的底層能力，打造一個(gè)能夠不斷“滾雪球”的團(tuán)隊(duì)。他們認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)最稀缺的，是能為客戶(hù)提供回報(bào)上限合理、波動(dòng)率較低，且能承載大規(guī)模資金的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要超越過(guò)去的簡(jiǎn)單主動(dòng)選股策略，轉(zhuǎn)向多元策略與海外研究的深度融合。

　　平臺(tái)化的大勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)。未來(lái)的公募行業(yè)，將越來(lái)越不再是明星基金經(jīng)理的“個(gè)人秀場(chǎng)”，而是體系與體系、生態(tài)與生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。公募機(jī)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力，將不再體現(xiàn)為誕生了多少階段性的業(yè)績(jī)冠軍，而是能否持續(xù)為客戶(hù)提供清晰回報(bào)來(lái)源、有效控制風(fēng)險(xiǎn)、具備規(guī)模承載力的資產(chǎn)管理解決方案。能夠穿越周期、贏得信賴(lài)的，必將是那些真正實(shí)現(xiàn)投研深度融合、決策機(jī)制科學(xué)透明，并建立起穩(wěn)定輸出能力的團(tuán)隊(duì)。唯有將投資置于系統(tǒng)性的平臺(tái)之上，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)，最終兌現(xiàn)“受人之托、忠人之事”的行業(yè)承諾。

　　來(lái)源：證券時(shí)報(bào)基金研究院

（文章來(lái)源：券商中國(guó)）

(原標(biāo)題：平臺(tái)化時(shí)代，優(yōu)秀的主動(dòng)權(quán)益團(tuán)隊(duì)何以錘煉？)

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